以往代理商的運營模式一般是依據(jù)產(chǎn)品結構來建設自身渠道的，也就是說原有的渠道建設其實是附加在產(chǎn)品上進行的，這就導致了廠商在渠道上的獨特優(yōu)勢，產(chǎn)品影響力越高的廠家在渠道建設上的影響力也就越大，那么廠家的話語權也就自然而然地越來越高，之前代理商的利潤來源其實最主要的是來自于產(chǎn)品信息的不對稱性，從而賺取產(chǎn)品差價來獲取利潤，但是隨著代理成本的越來越高以及通過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展導致信息的透明性越來越強，造成代理商從中差價獲利的空間也就變得越來越??；包括人工、稅收、資金等一系列的成本只會越來越高，從而導致代理商的生存壓力也就越來越大，所以這不得不逼著很多代理商進行轉型；但是在轉型的初期階段，大部分的代理商只是匆匆忙忙地選擇了2B這條互聯(lián)網(wǎng)之路，因為代理商其實也是一個中間機構，在產(chǎn)品供應鏈的過程中承擔了中間某以個環(huán)節(jié)的資金、配送、服務等三個職能，所以部分代理商在沒有搞清楚自己到底該往哪個方向進軍之前就匆匆忙忙地上了互聯(lián)網(wǎng)2B轉型的時代大巴，這也導致有些代理商并沒有提高自身的盈利空間；反而在前期還加重了自身的成本，變成了只是單純?yōu)榱嘶ヂ?lián)網(wǎng)而互聯(lián)網(wǎng)。
那是不是意味著代理商們就沒有辦法加入互聯(lián)網(wǎng)之路了呢？答案當然不是這樣的！那么代理商到底應該怎么轉型互聯(lián)網(wǎng)？當然需要根據(jù)每個代理商公司所擁有不同的資源來設計各自符合自身的線上生意模式；這篇文章就讓小編和大家一起討論討論吧！
有些代理商想轉型為互聯(lián)網(wǎng)B2B模式也不是說不行，只是它在批發(fā)代理行業(yè)來說，只是供應鏈環(huán)節(jié)中很短的一環(huán)，它所提供的價值只是將線下生意搬到線上，后期可以減少一定的成本，但是前期的教育成本需要付出，而且在人員成本上也減少不了多少，因為代理商除了承擔產(chǎn)品鏈條中的資金流、物流更重要的是承擔了服務角色，這就是為什么網(wǎng)絡三大巨頭（BAT）到現(xiàn)在為止一直沒有辦法完全取代代理商的原因之一，而且在渠道中也不只是圖價格，還有后續(xù)一系列的服務問題；以前的代理商業(yè)務員其實承擔了后期更多的服務作用；任何生意的存續(xù)關鍵是看生意本身有沒有提供價值，只有提升了價值的生意，才能將生意不斷做大做強，如果僅僅是將以前的線下生意搬到線上，這里面的價值提高了多少？
在B2B的模式中，物流才是模式的核心；所以我們的代理商在考慮做B2B之前，一定沉下心來仔細想想有沒有規(guī)劃好依托于B2B模式下的倉儲配送體系；這是一個B2B模式衡量的最基本的標準，除了這些，技術層面也是橫在所有代理商面前的一個大問題。有個好的技術團隊是非常重要的。找到一個適合自己并且相對成本適中的服務型團隊才是技術制勝的關鍵；而且不要幻想只要有了平臺，那么手里的一些業(yè)務就可以完全忽略掉了，這些東西一定要保證一個都不能忽略。有了平臺并不是放棄業(yè)務，而是要系統(tǒng)地優(yōu)化業(yè)務方式，由原來的簡單賣貨方式升級成全心全意做優(yōu)質的服務。
一個好的平臺的整體效率，是來自于產(chǎn)品、運營、倉配、業(yè)務、技術這五大關鍵，這就好比是五塊木頭做成的容器，能裝多少東西完全取決于最短的那一塊；如果五塊木頭一樣高，那樣裝的東西才能最大化，所以只要前后端供應鏈形成一體化，代理商所擁有的效率才最高。
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